心理的安全性を高める方法(いい職場の作り方)

心理的安全性が高い猫たち働き方のヒント(人事給与)
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 ブログ「公務員ってどうなの?」のこむぞうです。

 仕事のストレスの多くは、人間関係の問題です。これについては、疑いのないところだと思います。厚生労働省が発表している平成19年労働者健康状況調査結果の概況では、「仕事でのストレス」がある労働者が挙げた具体的なストレスの内容(3つ以内の複数回答)で「職場の人間関係の問題」(38.4パーセント)が最も高く、次いで「仕事の質の問題」(34.8パーセント)、「仕事の量の問題」(30.6パーセント)の順となっています。

 これは私の15年以上の公務員経験から感じたことですが、心理的安全性が高ければ、仕事のストレスを解消できるのではないでしょうか?

  • 会議で発言すると、「空気読めよ。」(そう言われなくとも、そういう雰囲気が出される。)
  • 問題が起きたとき、「私は悪くない。」「知らない。」
  • 提案すると、「仕事を増やすな。」(そう言われなくとも、そういう雰囲気が出される。)
  • 斬新な意見を言っても、「それ、本当にできるの?」
まねこ
まねこ

これは、よくありそうだね。

こむぞう
こむぞう

相手が実際に言っていないのに原因のように思うのもよくないけどね。

 以上のような人間関係の障害は、心理的安全性が高ければ解消されます。

 「心理的安全性」とは、ハーバード大学で組織行動学を研究するエイミー・C・エドモンドソン教授が平成11年(1999年)に最初に提唱した概念で、対人関係においてリスクのある行動を取っても、「このチームなら馬鹿にされたり罰せられたりしない」と信じられる状態を意味します。

まねこ
まねこ

簡単にいうと、メンバー同士で気軽に話し合って、いい成果を挙げられるってことかな。

こむぞう
こむぞう

ストレスの多くは人間関係。それなら心理的安全性で解決できるかもね。

 心理的安全性が高い職場にするためには、後述する「話しやすさ」「助け合い」「挑戦」「新奇歓迎」の4つの因子を備えることが重要です。

 順序立てて説明します。いい職場を作るために、自分自身のために、心理的安全性は重要です。ゆっくり最後まで御覧ください。

 なお、この記事では、主に次の書籍を参考にしています。この記事で心理的安全性に興味を持たれたら、是非こちらもお求めください。もっと詳しい解説がされているので、お勧めです!

心理的安全性のつくりかた 「心理的柔軟性」が困難を乗り越えるチームに変える

 なお、余談ですが、この記事では、心理的安全性のイメージがよく伝わるよう猫画像を大量に使ってお送りしたいと思います。そちらも楽しんでください。

まねこ
まねこ

ねこー!

こむぞう
こむぞう

猫ー!

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心理的安全性を高めて解消したい対人関係のリスク

おびえる猫

 「チームの心理的安全性」を考えたエイミー・C・エドモンドソン教授は、チームの成果又はチームへの貢献を意図して行動をしても、罰を受けるかもしれないという不安を感じている状況として「無知」「無能」「邪魔」「否定的」という4つの対人関係のリスクを挙げています。

無知「無知」だと思われたくないというリスク。必要なことでも質問も相談もしない。
無能「無能」だと思われたくないというリスク。ミスを隠したり、自分の考えを言わなくなる。
邪魔「邪魔」だと思われたくないというリスク。必要でも助けを求めず、不十分な仕事でも妥協する。
否定的「否定的」だと思われたくないというリスク。よいことはよい、悪いことは悪いと、置かれた状況や立場にかかわらず中立的に判断しない。率直に意見を言いわない。

 対人関係のリスクを抱えると、次の問題が生じます。

  • 挑戦することがリスクとなるため、実践し、模索し、行動することから学ぶことができなくなる。
  • 個々のメンバーが気づいていたり知っていたりすることをうまくチームの財産へと変えることができない。
まねこ
まねこ

成果を挙げるためにチームを組んでいるのに、意味ないね。

こむぞう
こむぞう

そうだな。しかし、残念ながらよくある光景だ。

 心理的安全性の高いチームであれば、対人関係のリスクは軽減され、次の結果が得られます。

心理的安全性の高いチームと低いチームを比べると、心理的安全性の高いチームのほうが中長期でより高いパフォーマンスを出していました。その原因を探ると、心理的安全性の高いチームの方が、よりチーム内の学習が促進されていたのです。

心理的安全性のつくりかた 「心理的柔軟性」が困難を乗り越えるチームに変える
まねこ
まねこ

ストレスが減るってだけじゃないんだね。

こむぞう
こむぞう

いいことだらけです。

心理的安全性は、「アットホーム」というわけではありません。

 心理的安全性について、単に和気あいあいとした職場をイメージするかもしれませんが、そうではありません。アットホームというだけでなく、いわゆる「なぁなぁ」の関係でもなく、成果のために発言、挑戦等をして最善を尽くしてもいいと思えること。それが、心理的安全性なのです。

まねこ
まねこ

仕事だからね。成果は最優先じゃなきゃね。

こむぞう
こむぞう

心理的安全性は、成果を大切にしています。誤解しないようにしたいですね。

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心理的安全性を感じられる4つの因子

心理的安全性が高い状態

 株式会社ZENTech取締役の石井遼介さんの著書「心理的安全性のつくりかた 「心理的柔軟性」が困難を乗り越えるチームに変える」では、株式会社ZENTechと慶應義塾大学システムデザイン・マネジメント研究科の前野隆司教授とともに、「話しやすさ」「助け合い」「挑戦」「新奇歓迎」の4つの因子があるとき、心理的安全性が感じられるとされています。

話しやすさ

 「話しやすさ」因子は、仕事と相手の状況を把握し、多様な視点から状況を判断し、率直な意見とアイデアを募集するために重要です。

 「話しやすさ」因子が確保されているときは、次のような状態です。

  • メンバーが同じ方向を向いて「これだ!」と思っているときに、それでも反対意見があれば発言できる。
  • 問題又はリスクに気づいた瞬間に声を挙げられる。
  • 知らないこと又は分からないことがあるとき、それを尋ねられる。

「話しやすさ」因子の主な行動

話す 聞く 相づちを打つ 報告する 目を見て報告を聞く 雑談する

助け合い

 「助け合い」因子は、通常業務又はルーティンでの仕事を越えて、トラブルに迅速若しくは確実に対処し、対応するとき又は通常より高いアウトプットを目指すときに重要です。

 「助け合い」因子が確保されているときは、次のような状態です。

  • 問題が起きたとき、人を責めるのではなく、建設的に解決策を考える雰囲気がある。
  • リーダー又はメンバーは、いつでも相談に乗ってくれる。
  • 減点主義ではなく、加点主義

「助け合い」因子の行動

相談する 相談に乗る 問題を見つける 自分一人では対応できないことを認める トラブルを楽しむ ピンチをチャンスに変えるアイデアを出し合う 解決のためのアイデアを広く募る 個人ではなくチームの成果を考える

挑戦

やったるにゃん

 「挑戦」因子は、組織又はチームに活気を与え、時代の変化に合わせて新しいことを模索し、変えるべきことを変えるために重要です。

 「挑戦」因子が確保されているときは、次のような状態です。

  • チャレンジ又は挑戦をすることが損ではなく、得だと思える。
  • 前例又は実績がないものでも、取り入れることができる。
  • 多少非現実的でも、面白いアイデアを思い付いたときは、チームへの共有又はチームで挑戦しようと思える。

「挑戦」因子の主な行動

挑戦する 機会を作る 機会を与える 試す 実験する 模索する 仮説検証 改善する 工夫する 新しいことをする 変化を歓迎する 世の中又は顧客の変化に直面する 挑戦自体をほめ、歓迎する 失敗を歓迎する 現実のフィードバックを受け入れる 常識を疑う

新奇歓迎

新人もベテランも、みんなで食べよう。

 「新奇歓迎」因子は、この正解のない時代にあって、メンバー一人一人がボトムアップに才能を輝かせ、多様な観点から社会又は業界の変化を捉えて対応する際に重要です。

 「新奇歓迎」因子が確保されているときは、次のような状態です。

  • 役割に応じて強み又は個性を発揮することを歓迎されていると感じる。
  • 常識にとらわれず、様々な視点又はものの見方を持ち込むことが歓迎される。
  • 目立ってもいいと思える。

「新奇歓迎」因子の主な行動

個性を発揮する 個性を歓迎する 強みに応じて役割を与える 常識に固執しない ステレオタイプを避け、本人の行動を見る 月並みを拒否する 批判を一時脇に置く 自分自身のものの見方をフラットに共有する 自分自身のものの見方をフラットに共有される 違いをよい悪いではなくただ違いとして認める。

リーダーでない人も身に着けるべき心理的安全性(心理的柔軟性)

ここまで心理的安全性が高めたい。

 心理的安全性の高いチームとするためには、メンバーの一つ一つの行動を変えていく必要があります。メンバーの行動を変えるのは、リーダーでなくとも問題ありません。あなたがリーダーシップを発揮すれば、実現できます。

 リーダーシップの中でも、心理的安全性を高めるために必要なのは、心理的柔軟なリーダーシップ、つまり、状況に合わせて、場面ごとに、より役に立つリーダーシップを切り替え使い分ける柔軟性を持つリーダーシップです。

心理的柔軟なリーダーシップの有効性

 株式会社ZENTechと慶應義塾大学システムデザイン・マネジメント研究所と共に実施された研究では、次のことが分かりました。

  • リーダー及びメンバーの心理的柔軟性の向上は、チームの心理的安全性を向上させる。
  • リーダーの心理的柔軟性による心理的安全性への影響は、特に大きい。
  • リーダーが心理的柔軟だと、チームの学習が大きく促進される。

心理的安全性のつくりかた 「心理的柔軟性」が困難を乗り越えるチームに変える

 心理的安全性への影響は、リーダーだけでなく、メンバーの心理的柔軟性も重要となります。

必要な困難に直面し、変えられないものを受け入れる。

遠くを見つめ、変えられないものを受け入れる猫

 過去の成功体験、自分の仕事に対するメンバーのよくない反応、前例踏襲等には、よい面もありますが、悪い面があり、現実を真摯に受け止めることができないことがあります。つまり、バイアス(偏見)です。

 行動を起こすときの心理的な抵抗を減らし、変えられないものを受け入れる必要があります。

 変えられないものを受け入れるためには、次の事項を実践しましょう。

  • バイアスを取り除く(執着しない。)。
  • 嫌な気持ちを受け入れる(トラブルに「それはちょうどよかった」と唱える。)。
まねこ
まねこ

これ、難しくない?

こむぞう
こむぞう

難しいな。訓練が必要だ。

執着が不幸を招く話

 執着については、以前お坊さんに有り難いお話をされたことがあります。

 ある日、お坊さんの子ども(6歳以下)2人兄弟が一つのおもちゃを奪い合っていたそうです。

 奪い合った結果、上の子は、そのおもちゃを独占しました。しかし、いつ下の子が再び奪いにくるか分からないため、落ち着かなかったそうです。

 一方、下の子は、奪い合っていたおもちゃのことはすっかり忘れてお母さんと遊んでいたようです。

 一つのおもちゃに執着して満足できるはずだった上の子は、結局そのおもちゃへの執着が原因で楽しめなかったというお話でした。

 いかがですか?大人の私たちにも執着が不幸を招くことに心当たりはありませんか?

目的へ向かい、変えられるものに取り組む。

目的(獲物)へ向かい、変えられるものに取り組む!

 次に行動を増やす柔軟性として、目的へ向かい、変えられるものに取り組む必要があります。そのためには、次の2点が重要です。

  • 目的の明確化・言語化
  • 目的へ向けた具体的な行動

 目的の明確化は、つい曖昧にしがちですが、個人でもチームでもここを曖昧にすると個々の目先のメリット等で判断しがちとなり、誤った判断又は妥協した判断につながります。

 急ぎたいかもしれませんが、一度立ち止まって、まず目的を定め、行動していきましょう。

変えられるものと変えられないものを見分ける。

変えられるものと変えられないものをマインドフルに見分けよう。

 上述した「必要な困難に直面し、変えられないものを受け入れる。」と「目的へ向かい、変えられるものに取り組む。」で、変えられるものと変えられないものについての対処がされました。

 次は、変えられるものと変えられないものを見分けましょう。

 見分けるに当たっては、一時の感情で反発したりして正しい判断ができないことがありますので、マインドフルに見分ける必要があります。「マインドフルに見分ける」とは、今、この場で進行中の出来事に気づき続けているということです。

まねこ
まねこ

何だか難しい話だね。

こむぞう
こむぞう

これだけではイメージわきませんね。しかし、やることは、次のとおりです。

 マインドフルに見分けるために、次の2点に取り組みましょう。

  • 今この瞬間への気づきと集中
  • 他人事のように客観的な視点で見る。
まねこ
まねこ

これ、10分くらいの瞑想をするっていう「マインドフルネス」ってやつだね。

こむぞう
こむぞう

マインドフルネスについては、「頭を「からっぽ」にするレッスン 10分間瞑想でマインドフルに生きる」が分かりやすいですよ。

マインドフルネスが苦手なら、自然の風景を見たり、自然の中を散歩する。

 マインドフルネスが苦手という場合は、精神科医の樺沢紫苑さんが「学び効率が最大化するインプット大全」で自然の風景を見たり、自然の中を散歩することをお勧めしています。こちらも是非やってみてください。

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心理的安全性の行動分析

鳥の視点から行動分析にゃん

 著書「心理的安全性のつくりかた 「心理的柔軟性」が困難を乗り越えるチームに変える」では、行動を変えるスキルとして、「行動分析」というスキルが紹介されています。

 行動分析は、1930年代、ハーバード大学のB・F・スキナー教授が創始した学問です。

 この行動分析には、「きっかけ」によって「行動」が起き、行動の後の「みかえり」が「行動」に影響を与えるという最も基本的かつ重要なフレームワークがあります。人々の「行動」は、「きっかけ」と「みかえり」によって制御されていると考えられ、このようなフレームワークが作られました。心理的安全性を高める方法は様々だと思いますが、この「きっかけ」「行動」「みかえり」のフレームワークは、最も扱いやすい手段です。リーダーはもちろん、リーダーでない人も、これだけでも是非身につけましょう。

「きっかけ」

 「きっかけ」は、いつ、どのような状況で、その人が行動するかという行動の文脈を特定するものです。 

 例えば、夏の職場で暑いので冷房を入れる場合なら、「暑い」と感じたことが「きっかけ」となります。

 新規採用職員や部下が「わかってない」と感じるときは、この「きっかけ」と「行動」のつながりがうまくできていないことが多くあります。よく学び、「きっかけ」が起きたら正しく「行動」することができるようにしましょう。

まねこ
まねこ

この「きっかけ」が起きたらこう「行動」するっていうのを学ぶってことだね。

こむぞう
こむぞう

想定外の仕事が入って締切が守られないことが多いなら(「きっかけ」)、早めの処理をしたり、中間報告をしていざというときに支援してもらう(「行動」)、とかな。

「行動」

 「行動」は、例えば、夏の職場で暑いので冷房を入れる場合なら、「冷房のスイッチを入れる」が「行動」となります。

 行動は、上述した4つの因子「話しやすさ」、「助け合い」、「挑戦」及び「新奇歓迎」は、行動の集積です。

 

 「顔を向けて話す」等の4つの因子に結びつく行動を起こし、又は増やし、心理的安全性を確保しましょう。

 なお、次の行動は、行動分析のフレームワークでいう「行動」には含めません。

  • 受け身(~される)
  • 否定(~しない)
  • 結果(例えば、「勝つ」等)

「みかえり」

 「みかえり」は、例えば、夏の職場で暑いので冷房を入れる場合なら、「涼しい」「快適に過ごせる」が「みかえり」となります。

 「みかえり」は、「行動」に影響を与えます。再び暑い日があった場合は、「冷房のスイッチを入れる」という「行動」を採る確率が上がります。しかし、「冷房のスイッチを入れる」という「行動」を採っても「涼しい」「快適に過ごせる」とならない場合は、「冷房のスイッチを入れる」という「行動」を起こす確率が減少します。

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リーダーの心理的安全性の高め方

吾輩がリーダーである。心理的安全性を高めるのである。

 ここからは、リーダーとして具体的に心理的安全性を高めていくための方法論を紹介します。

 心理的安全性が高くないのであれば、まずはリーダーから率先して行動しなければなりません。是非ヒントにしてみてください。

感謝から始める。

 感謝は、部下に対する行動としては、ハードルが低いのに効果が高い行動です。Unipos(ユニポス)のイベントのアンケートで、遠慮して言えなかったことのうち、最も抵抗感が少なかったのは、「感謝を伝える」ことだったそうです(遠慮して言えないと答えたのは、たった2パーセント)。

 心理的安全性を高める最初の行動として、感謝から始めてみましょう。

感謝を伝えるステップ
  • ステップ1
    いつ、どんなときに、誰が、何をしてくれたのかを思い出す。
  • ステップ2
    私にとって、何がありがたかったか振り返り、掘り下げる。

     「私が助かった」という自分を主語にしたメッセージ(I message)で感謝の伝え方を考える(自分がいかに助かったかを掘り下げることが感謝の理由付けになる。)。

  • ステップ3
    実際に伝える。

     伝える方法は、対面に限らず、チャット、メール等でも構いません。

 感謝は、指摘されたときに、反論ではなく「ありがとう」とまず一言伝えるだけでも効果的です。感謝という感情を持つことに抵抗があるようであれば、「感謝」ではなく「有り難い」こと(稀有なこと)と考えましょう。

まねこ
まねこ

たった一言「ありがとう」と言うだけでいい人間関係が築けるなら、やった方がいいね!

こむぞう
こむぞう

言葉に感情も乗せてあげてくださいね。

ポジティブに気にかけていることを示す。

気にかけていることを伝えましょう(ただし、すりすりは猫に限る。)。

 メンバーを気にかけていることを伝えることは、心理的安全性を向上させる効果があります。

 Unipos導入後、「マネジャーが同部署メンバーに送った拍手」が多い企業は、一定期間(2か月から4か月まで)経過後、「話しやすさ」「助け合い」が有意に向上することがわかっています。

 「あの一言で交渉の流れが変わったね。」「面倒な要望をうまく処理できて、よかったよ。」等と伝えていきましょう。

助けてもらう

はい!助けてほしいです!

 リーダーであっても、できることしかできません。リーダーの弱みを正しく部下にも伝えた方がチームとして最大の効果が出ます。

 また、人に頼られるとうれしく思う人はいます。是非部下に助けてもらいましょう。「話しやすさ」因子が促進されます。

自己開示。そして、相手より少しだけオープンになる。

相手より少しだけオープンに。あ、少しだけで大丈夫です。

 過去の失敗で学んだことを素直に伝えましょう。また、リーダーであれば、プライドも出てきますが、相手より少しだけオープンになりましょう。

 「〇〇さんでもそういう失敗をすることがあるんだな。」と、「話しやすさ」因子のほか、「挑戦」因子が促進されます。

 また、意識するのは、「少しだけ」です。少しだけ自分のプライベートを話したり、自分の過去の失敗を話しましょう。

まねこ
まねこ

重たいプライベートの話は、NGね。

こむぞう
こむぞう

重たいプライベートは、反応に困りますからね。

心理的安全性宣言

 朝礼や会議の場で、心理的安全性宣言をしましょう。

 カルビーの武田雅子さんは、「この場所は、安全な場所です。どんな意見やアイデアを言ってもいい場所です。失敗やトラブルの報告があれば、それを叱る場ではなく、どうするか前向きな検討をする場です。この場の安全性は、私が担保します。」のように会議の場で毎回宣言したといいます。

 このような心理的安全性宣言をしばらく続けると、心理的安全性を壊すような発言を参加メンバーからツッコミが入るようになったり、武田雅子さんのいない会議でも心理的安全性宣言を行った上で始まるようになったそうです。

 口頭で宣言するだけでなく、行動計画、スケジュール表等のフォーマット等にも記載してみましょう。

まねこ
まねこ

会議次第に毎回書いておくっていうのもいいね。

こむぞう
こむぞう

浸透すれば意識されます。労力はほんの少し。是非やってみましょう。

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終わりに「心理的安全性で成果を挙げる。」

 心理的安全性については、様々な書籍が出ていますが、チーム全員が遠慮せずに話をすることで、新たな試み、もれのないリスク管理等を行い、成果を挙げることが大切であるということに尽きると思います。

 いい人間関係は、どんな職場でも必要なはず。他人任せにせず、あなた自身を守るためにも、是非一歩踏み出してみてください。

 今回御紹介した内容のほか、こちらの書籍には更に詳しい心理的安全性を高める方法が記載されていました。是非参考にしてみてください。

心理的安全性のつくりかた 「心理的柔軟性」が困難を乗り越えるチームに変える

まねこ
まねこ

関連するところとして、話し方の記事ストレス対策の記事等も興味があったら見てね。

こむぞう
こむぞう

心理的安全性を脅かすハラスメントの記事も是非どうぞ。

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