心理的安全性を高める方法（いい職場の作り方）

　ブログ「公務員ってどうなの？」のこむぞうです。

　仕事のストレスの多くは、人間関係の問題です。これについては、疑いのないところだと思います。厚生労働省が発表している平成19年労働者健康状況調査結果の概況では、「仕事でのストレス」がある労働者が挙げた具体的なストレスの内容（３つ以内の複数回答）で「職場の人間関係の問題」（38.4パーセント）が最も高く、次いで「仕事の質の問題」（34.8パーセント）、「仕事の量の問題」（30.6パーセント）の順となっています。

　これは私の15年以上の公務員経験から感じたことですが、心理的安全性が高ければ、仕事のストレスを解消できるのではないでしょうか？

　以上のような人間関係の障害は、心理的安全性が高ければ解消されます。

　「心理的安全性」とは、ハーバード大学で組織行動学を研究するエイミー・C・エドモンドソン教授が平成11年（1999年）に最初に提唱した概念で、対人関係においてリスクのある行動を取っても、「このチームなら馬鹿にされたり罰せられたりしない」と信じられる状態を意味します。

　心理的安全性が高い職場にするためには、後述する「話しやすさ」「助け合い」「挑戦」「新奇歓迎」の4つの因子を備えることが重要です。

　順序立てて説明します。いい職場を作るために、自分自身のために、心理的安全性は重要です。ゆっくり最後まで御覧ください。

　なお、この記事では、主に次の書籍を参考にしています。この記事で心理的安全性に興味を持たれたら、是非こちらもお求めください。もっと詳しい解説がされているので、お勧めです！

「心理的安全性のつくりかた　「心理的柔軟性」が困難を乗り越えるチームに変える」

　なお、余談ですが、この記事では、心理的安全性のイメージがよく伝わるよう猫画像を大量に使ってお送りしたいと思います。そちらも楽しんでください。

心理的安全性を高めて解消したい対人関係のリスク

　「チームの心理的安全性」を考えたエイミー・C・エドモンドソン教授は、チームの成果又はチームへの貢献を意図して行動をしても、罰を受けるかもしれないという不安を感じている状況として「無知」「無能」「邪魔」「否定的」という4つの対人関係のリスクを挙げています。

無知	「無知」だと思われたくないというリスク。必要なことでも質問も相談もしない。
無能	「無能」だと思われたくないというリスク。ミスを隠したり、自分の考えを言わなくなる。
邪魔	「邪魔」だと思われたくないというリスク。必要でも助けを求めず、不十分な仕事でも妥協する。
否定的	「否定的」だと思われたくないというリスク。よいことはよい、悪いことは悪いと、置かれた状況や立場にかかわらず中立的に判断しない。率直に意見を言いわない。

　対人関係のリスクを抱えると、次の問題が生じます。

　心理的安全性の高いチームであれば、対人関係のリスクは軽減され、次の結果が得られます。

心理的安全性の高いチームと低いチームを比べると、心理的安全性の高いチームのほうが中長期でより高いパフォーマンスを出していました。その原因を探ると、心理的安全性の高いチームの方が、よりチーム内の学習が促進されていたのです。

「心理的安全性のつくりかた　「心理的柔軟性」が困難を乗り越えるチームに変える」

心理的安全性を感じられる4つの因子

　株式会社ZENTech取締役の石井遼介さんの著書「心理的安全性のつくりかた　「心理的柔軟性」が困難を乗り越えるチームに変える」では、株式会社ZENTechと慶應義塾大学システムデザイン・マネジメント研究科の前野隆司教授とともに、「話しやすさ」「助け合い」「挑戦」「新奇歓迎」の4つの因子があるとき、心理的安全性が感じられるとされています。

話しやすさ

　「話しやすさ」因子は、仕事と相手の状況を把握し、多様な視点から状況を判断し、率直な意見とアイデアを募集するために重要です。

　「話しやすさ」因子が確保されているときは、次のような状態です。

助け合い

　「助け合い」因子は、通常業務又はルーティンでの仕事を越えて、トラブルに迅速若しくは確実に対処し、対応するとき又は通常より高いアウトプットを目指すときに重要です。

　「助け合い」因子が確保されているときは、次のような状態です。

挑戦

　「挑戦」因子は、組織又はチームに活気を与え、時代の変化に合わせて新しいことを模索し、変えるべきことを変えるために重要です。

　「挑戦」因子が確保されているときは、次のような状態です。

新奇歓迎

　「新奇歓迎」因子は、この正解のない時代にあって、メンバー一人一人がボトムアップに才能を輝かせ、多様な観点から社会又は業界の変化を捉えて対応する際に重要です。

　「新奇歓迎」因子が確保されているときは、次のような状態です。

リーダーでない人も身に着けるべき心理的安全性（心理的柔軟性）

　心理的安全性の高いチームとするためには、メンバーの一つ一つの行動を変えていく必要があります。メンバーの行動を変えるのは、リーダーでなくとも問題ありません。あなたがリーダーシップを発揮すれば、実現できます。

　リーダーシップの中でも、心理的安全性を高めるために必要なのは、心理的柔軟なリーダーシップ、つまり、状況に合わせて、場面ごとに、より役に立つリーダーシップを切り替え使い分ける柔軟性を持つリーダーシップです。

必要な困難に直面し、変えられないものを受け入れる。

　過去の成功体験、自分の仕事に対するメンバーのよくない反応、前例踏襲等には、よい面もありますが、悪い面があり、現実を真摯に受け止めることができないことがあります。つまり、バイアス（偏見）です。

　行動を起こすときの心理的な抵抗を減らし、変えられないものを受け入れる必要があります。

　変えられないものを受け入れるためには、次の事項を実践しましょう。

目的へ向かい、変えられるものに取り組む。

　次に行動を増やす柔軟性として、目的へ向かい、変えられるものに取り組む必要があります。そのためには、次の2点が重要です。

　目的の明確化は、つい曖昧にしがちですが、個人でもチームでもここを曖昧にすると個々の目先のメリット等で判断しがちとなり、誤った判断又は妥協した判断につながります。

　急ぎたいかもしれませんが、一度立ち止まって、まず目的を定め、行動していきましょう。

変えられるものと変えられないものを見分ける。

　上述した「必要な困難に直面し、変えられないものを受け入れる。」と「目的へ向かい、変えられるものに取り組む。」で、変えられるものと変えられないものについての対処がされました。

　次は、変えられるものと変えられないものを見分けましょう。

　見分けるに当たっては、一時の感情で反発したりして正しい判断ができないことがありますので、マインドフルに見分ける必要があります。「マインドフルに見分ける」とは、今、この場で進行中の出来事に気づき続けているということです。

　マインドフルに見分けるために、次の2点に取り組みましょう。

心理的安全性の行動分析

　著書「心理的安全性のつくりかた　「心理的柔軟性」が困難を乗り越えるチームに変える」では、行動を変えるスキルとして、「行動分析」というスキルが紹介されています。

　行動分析は、1930年代、ハーバード大学のB・F・スキナー教授が創始した学問です。

　この行動分析には、「きっかけ」によって「行動」が起き、行動の後の「みかえり」が「行動」に影響を与えるという最も基本的かつ重要なフレームワークがあります。人々の「行動」は、「きっかけ」と「みかえり」によって制御されていると考えられ、このようなフレームワークが作られました。心理的安全性を高める方法は様々だと思いますが、この「きっかけ」「行動」「みかえり」のフレームワークは、最も扱いやすい手段です。リーダーはもちろん、リーダーでない人も、これだけでも是非身につけましょう。

「きっかけ」

　「きっかけ」は、いつ、どのような状況で、その人が行動するかという行動の文脈を特定するものです。　

　例えば、夏の職場で暑いので冷房を入れる場合なら、「暑い」と感じたことが「きっかけ」となります。

　新規採用職員や部下が「わかってない」と感じるときは、この「きっかけ」と「行動」のつながりがうまくできていないことが多くあります。よく学び、「きっかけ」が起きたら正しく「行動」することができるようにしましょう。

「行動」

　「行動」は、例えば、夏の職場で暑いので冷房を入れる場合なら、「冷房のスイッチを入れる」が「行動」となります。

　行動は、上述した4つの因子「話しやすさ」、「助け合い」、「挑戦」及び「新奇歓迎」は、行動の集積です。

　

　「顔を向けて話す」等の4つの因子に結びつく行動を起こし、又は増やし、心理的安全性を確保しましょう。

　なお、次の行動は、行動分析のフレームワークでいう「行動」には含めません。

「みかえり」

　「みかえり」は、例えば、夏の職場で暑いので冷房を入れる場合なら、「涼しい」「快適に過ごせる」が「みかえり」となります。

　「みかえり」は、「行動」に影響を与えます。再び暑い日があった場合は、「冷房のスイッチを入れる」という「行動」を採る確率が上がります。しかし、「冷房のスイッチを入れる」という「行動」を採っても「涼しい」「快適に過ごせる」とならない場合は、「冷房のスイッチを入れる」という「行動」を起こす確率が減少します。

リーダーの心理的安全性の高め方

　ここからは、リーダーとして具体的に心理的安全性を高めていくための方法論を紹介します。

　心理的安全性が高くないのであれば、まずはリーダーから率先して行動しなければなりません。是非ヒントにしてみてください。

感謝から始める。

　感謝は、部下に対する行動としては、ハードルが低いのに効果が高い行動です。Unipos（ユニポス）のイベントのアンケートで、遠慮して言えなかったことのうち、最も抵抗感が少なかったのは、「感謝を伝える」ことだったそうです（遠慮して言えないと答えたのは、たった2パーセント）。

　心理的安全性を高める最初の行動として、感謝から始めてみましょう。

　感謝は、指摘されたときに、反論ではなく「ありがとう」とまず一言伝えるだけでも効果的です。感謝という感情を持つことに抵抗があるようであれば、「感謝」ではなく「有り難い」こと（稀有なこと）と考えましょう。

ポジティブに気にかけていることを示す。

　メンバーを気にかけていることを伝えることは、心理的安全性を向上させる効果があります。

　Unipos導入後、「マネジャーが同部署メンバーに送った拍手」が多い企業は、一定期間（2か月から4か月まで）経過後、「話しやすさ」「助け合い」が有意に向上することがわかっています。

　「あの一言で交渉の流れが変わったね。」「面倒な要望をうまく処理できて、よかったよ。」等と伝えていきましょう。

助けてもらう

　リーダーであっても、できることしかできません。リーダーの弱みを正しく部下にも伝えた方がチームとして最大の効果が出ます。

　また、人に頼られるとうれしく思う人はいます。是非部下に助けてもらいましょう。「話しやすさ」因子が促進されます。

自己開示。そして、相手より少しだけオープンになる。

　過去の失敗で学んだことを素直に伝えましょう。また、リーダーであれば、プライドも出てきますが、相手より少しだけオープンになりましょう。

　「〇〇さんでもそういう失敗をすることがあるんだな。」と、「話しやすさ」因子のほか、「挑戦」因子が促進されます。

　また、意識するのは、「少しだけ」です。少しだけ自分のプライベートを話したり、自分の過去の失敗を話しましょう。

心理的安全性宣言

　朝礼や会議の場で、心理的安全性宣言をしましょう。

　カルビーの武田雅子さんは、「この場所は、安全な場所です。どんな意見やアイデアを言ってもいい場所です。失敗やトラブルの報告があれば、それを叱る場ではなく、どうするか前向きな検討をする場です。この場の安全性は、私が担保します。」のように会議の場で毎回宣言したといいます。

　このような心理的安全性宣言をしばらく続けると、心理的安全性を壊すような発言を参加メンバーからツッコミが入るようになったり、武田雅子さんのいない会議でも心理的安全性宣言を行った上で始まるようになったそうです。

　口頭で宣言するだけでなく、行動計画、スケジュール表等のフォーマット等にも記載してみましょう。

終わりに「心理的安全性で成果を挙げる。」

　心理的安全性については、様々な書籍が出ていますが、チーム全員が遠慮せずに話をすることで、新たな試み、もれのないリスク管理等を行い、成果を挙げることが大切であるということに尽きると思います。

　いい人間関係は、どんな職場でも必要なはず。他人任せにせず、あなた自身を守るためにも、是非一歩踏み出してみてください。

　今回御紹介した内容のほか、こちらの書籍には更に詳しい心理的安全性を高める方法が記載されていました。是非参考にしてみてください。

「心理的安全性のつくりかた　「心理的柔軟性」が困難を乗り越えるチームに変える」